スマートフォン サイト制作を解明してみよう
ＩＴ革命の進展は、「市場の販売動向に応じた生産」や「効率的な資材の調達、在庫の最適化」への挑戦を容易にしようとしている。
ここで、「挑戦を容易にしようとしている」としたのは、ＩＴは、あくまでも最適化のための手段だからである。
つまり「明確な目標」や「戦術の設定」がなければ、最適化の達成はあり得ない。
インターネットをはじめとするＩＴの高度化と普及に伴い、企業内や企業間の情報共有が容易になってくると、物の流れやそれに伴う情報の流れをうまく把握することができるようになる。
「物の流れの最適化」は、いますぐ、すべての企業が進められるものではないが、各業界の主要企業が先進モデルとなって、関連する業界や取引企業を牽引し、あらゆる無駄（価値のない活動）を排除する方向で進むことになる。
予め実行しておくべき活動である。
サプライチェーン・マネージメントの実現に向けて、企業間の壁を取り除くには、などを遂行しなければならない。
サプライチェーンを構成する企業が、企業の枠を越えて業務を効率化するためには、企業間でタイムリーに情報を共有し、連携して業務を遂行するコラボレーション（国協働）がどうしても必要となる。
一方、物流コストや物流サービスにも目を向ける必要がある。
その一つに、納入価格に含まれる物流コストの問題がある。
買い手企業が商品を仕入れる場合、その仕入価格には、納入場所までの運賃や、保険料などが予め組み込まれている場合がある。
これらは、売り手企業が予想した、概ねの計算で決定される。
このときの運賃は、少し余裕をもって見積られている場合が多いと考えられる。
仮に、買い手企業主導で、仕入れ物流ができるのであれば、買い手企業の裁量の範囲が広がる。
買い手企業にとっては、利益を生み出す範囲も広くなる。
買い手企業の手配による物流というものは、リードタイムの短縮や効率的な輸送などへの要請を、ますます高める可能性がある。
物流企業は、ますます高度でローコストな物流を提供する必要が出てくる。
ロジスティクス事業では、荷主のＳＣＭを代行して、受発注管理や、在庫管理などを請け負う。
その際、段ボール箱という荷姿よりも、中に入っている商品をうまく管理できなくてはならない。
つまり、品種、品目、入数や特性などを「アイテム」単位で管理できる能力が要求される。
単なる輸送事業から、ロジスティクス事業へ転換する。
このように、事業レベルを上げるには、物流管理のできるレベルを、「パッケージ」単位から、「アイテム」単位に移行して行かなくてはならない。
また、業種ごとの商習慣、商慣行といったノウハウや、商品そのものについても、専門的知識を身につけなければならない。
これらのことを、強く認識する必要がある。
いま、荷主企業の経営において、物流の果たす役割が増大している。
その中で、物流拠点の果たす役割が変化している。
従来の物流拠点は、商品を長期間保管することが中心的な機能であった。
また、輸出入貨物を対象に、港湾に立地した倉庫が主力であった。
最近、大企業を中心に、ＳＣＭが浸透する中で、流通過程にある在庫の圧縮が、かつてなく重要視されるようになっている。
このような中で、物流拠点は、従来通りの「保管を担う場所」というよりは、また、その立地は、港湾にとどまっているわけではなくなり、ロジスティクスの視点から、物流の要衝に立地し、内陸にも移ってきていると言えよう。
さらに、物流拠点に求められる機能の変化により、拠点内作業の方式や、管理手法の確立、さらに、これを支援する物流情報システムの整備面で、新しい取り組みが見られる。
物流オペレーションの見直しが盛んである。
サプライチェーン全体の活動を、いかに効率的かつ効果的に運営していくか。
ｅ−ビジネス時代においては、世界規模で競争が激化し、発生する諸問題に、スピーディーに対応することが求められている。
テムの構築により、効率的な物流オペレーションを実現している。
このように、物流現場におけるＩＴの全面的な採用は、単に荷主企業に対し、物流れ作業の効率化をもたらす可能性があるというだけではない。
荷主企業における物流活動のビジビリティー（可視性）を高めることになる。
これにより、物流戦略の立案や、物流計画のために、有効な情報を提供するとともに、その活動をうまく管理することができる。
このような意味において、物流拠点は、情報管理拠点としての役割を担うものとなっている。
サプライチェーン・マネージメント時代の物流企業の役割が享受されることである。
このように、荷主企業から、物流マネージメント全般に対するアウトソーシングのニーズが高まる中、それに呼応する物流企業の、コンサルティング能力が、以前にも増して問われている。
これからの市場動向は、非常に予測困難なものになっていくと考えられる。
したがって、企業活動は、「予測に基づく」ではなく、「需要にスピーディーに対応する」を基本スタンスとして実践されるであろう。
需要の予測が困難であれば、あえて予測を誤るリスクを負うよりは、予測しないで済む方法を採った方が賢明だからである。
この場合、企業は、市場動向の変化に応じて、迅速かつフレキシブルに対応できる体制や、仕組み作りを行う必要がある。
このためには、収入や、利益確保の源泉となる部門のみを内部にとどめ、それ以外の部門は、極力アウトソースする方向に進むことになる。
また、市場への参入、撤退のリスクを最小限に抑え、これをスピーディーに行うという観点からも、内部に資産を保有することは避け、得意分野以外はアウトソーシングという道を選択するに違いない。
インターネットの出現以前は、アウトソース先の企業との情報のやりとりのためのコストなどがネックになり、外部委託が進まないことも多かった。
インターネットを基盤にした、新たな情報ネットワークの登場で、今後、各企業のアウトソーシング志向は、ますます強くなっていくであろう。
ら見れば、物法現在、最もアウトソーシングされているのは輸送業務、倉庫業務などの基本業務である。
荷主企業かれば、物流は、間違いなくアウトソーシングの対象である。
物流企業は、必然的にその受け皿になる。
荷主企業の根本的なニーズは、言うまでもなく、商流・物流コストを最小限に抑え、同時に、営業力を強化することである。
収益の拡大を図ることにある。
荷主企業の活動で発生するコストのうち、特に固定費が問題である。
固定費は、内部に持つ人的資産も含めて、企業活動を維持するための資産を保有することで発生する。
その保有度合が高くなればなるＦ膨らむものである。
また、内部により多くの資産を保有する企業Ｆ、自力で固定費を抑制、削減することは困難である。
したがって、固定費を変動費化する施策の一つは、内部資産を極力減らし、固定費の削減を図ると同時に、資産削減により発生する自社能力の低下部分は、アウトソーシングにより補填、強化することになる。
以上のことから、荷主企業から物流業界へのアウトソーシング傾向は、ますます顕著なものになっていくであろう。
このような状況において、物流を担っている企業は、今後急激に増大するであろう。
アウトソーシング需要に対して、どのように応えていくのかを、明確に方向付けしておく必要がある。
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